E se bater a meta for o problema?

📌 1981. Japão. Toyota.

A organização enfrentava um dilema recorrente em qualquer empresa orientada a resultados:

- Algumas equipes superavam metas.

- Outras apresentavam desempenho inferior.

O caminho tradicional seria claro:

 ➡️ premiar os melhores resultados

 ➡️ pressionar os demais

Taiichi Ohno, um dos principais arquitetos do Sistema Toyota de Produção, escolheu outro caminho. Em vez de analisar apenas indicadores, observou o comportamento no processo. O que encontrou foi revelador.

As equipes com melhor desempenho aparente:

 – ocultavam falhas

 – aceleravam etapas

 – transferiam problemas adiante

As equipes com menor velocidade:

 – interrompiam a produção

 – acionavam mecanismos de alerta (Andon) 

 – tornavam os erros visíveis

No curto prazo, pareciam menos eficientes.

 No longo prazo, eram estrategicamente superiores.

A decisão foi contraintuitiva — e corajosa. Foi estrutural.

Ohno passou a valorizar quem interrompia o processo para preservar o sistema e desincentivou práticas que maximizavam resultados sacrificando a sustentabilidade.

• Houve resistência interna.
• Pressão política.
• Risco à própria liderança.

Mas os resultados vieram:

✔️ Redução consistente de retrabalho

 ✔️ Menos recalls

 ✔️ Qualidade superior

 ✔️ Custos menores no médio e longo prazo

A Toyota consolidou um princípio que ainda desafia muitas lideranças:

👉 Estratégia não é apenas alcançar resultados.

👉 É construir capacidades organizacionais duráveis.

Quando recompensamos apenas o número final,  ensinamos as pessoas a esconder o caminho. Quando valorizamos o processo,  o resultado se repete sem depender de heróis.

Como líder, aprendi que maturidade organizacional não está em “bater meta a qualquer custo”, mas em criar ambientes onde os problemas aparecem cedo — e são tratados com responsabilidade.

⚠️ O maior risco estratégico não é errar. É tomar decisões com base em indicadores que escondem a realidade operacional.

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